アナログな日記

合宿免許で免許とりたての場合は、エンジンをかけてウォーミンクアップしている間に次の三点の点検を習慣にしよう。

事故やトラブルを未然に防ぐだけでなく、愛車のことがいろいろわかる。

オイルは工ンジンンオイル、プレーキオイル、ミッションオイルがあります。

水はジエーター、ウオッシャーの水だが、重大事故につながるのはオイル系のもれです。

点検の要領は車の下を覗き込むような形でエンジンルームの下、タイヤの裏側の地面を点検する。

地面にシミを発見したら、それがオイルなのか、小なのか見極める。

見ても分からない場合は、指先で触れてみればいいでしょう。

その時、何処から漏れているか確認する。

地面のしみが水てあったら、水の残量をチェック、ウオッシャーやラジエーターの水が減っていればとりあえず水を入れる。

貿易本部は商社機能のようなもの。

水産会社のなかではいち早く商社機能を確立しています。

製品事業本部は、分社化した加工部門の製品を販売する部門で、生販を一体化しています。

ここに属する食品加工会社数は16社、従業員数2288名、売上高1157億円、缶詰やフィッシュハム、フィッシュソーセージ、冷凍食品などを生産しています。

1982年以来、5事業本部によって体制の立て直しを図り、ようやく目的を達成しました。

しかし一方で事業本部間の人事交流や情報交換が少なくなり、組織の硬直化が目立ってきたので、再度組織改革を検討していました。

そして平成2年5月1日より、商品ごとに生産(買付け)から販売まで一貫して担当する商品別事業部制を導入しました。

事業部は20部門、事業部長が損益責任を持ち、経営の最終決定機関である経営幹部会(専務以上で構成)に直結します。

新規事業育成に苦労するのは、強力な商品を持つ伝統的な企業に共通した悩みでありますが、脱一次産業化が成熟社会のトレンドであれば、過去に執着しているわけにもいきません。

意識改革せよと社長が声を大きくする原因が、そこにあるわけです。

生産事業本部は、主として漁携を担当しています。

・・・その魚を販売するのが営業本部です。

漁携部門は大幅に縮小されてきましたが、それでも現在の保有船舶数は、冷凍工船一、トロール船15、手繰船12、マグロ延縄船7、まき網船6、油槽船3、その他船舶71．

合計27隻、26万8千トンです。

海外における事業展開は、アメリカ、チリ、ソロモン、ニュージーランド、インドネシア、バングラデシュ、ナイジェリア、マダガスカル、モザンビーク、セネガル、中国と、11力国に広げています。

また漁業子会社は16社、従業員数1790名、売上高731億円を計上しています。

宿命と運命を料理にたとえてみましょう。

はじめから与えられている具材が宿命です。

これは変えることができません。

ここからハンバーグを作るか、コロッケを作るか、冷蔵庫で腐らせるかは本人次第です。

いくら自分の好きな料理を作ることができるとしても、はじめから材料が決まっているので、そこからできるものはだいたい決められています。

ハンバーグかコロッケかメンチカツか・・・というような材料で、ケーキを作ることはできませんよね。

できなくはないですが、かなり難しい・・・このように、運命はその人の言動と意識で自由になりますが、もともとの宿命の上に成り立っているので、すべて100%自由になるというものではないのです。

懸命な努力をすれば誰でも総理大臣になれるかというと、そうではないようなものです。

持って生まれた宿命は人によって違いますが、どちらの料理が良いかを言うことはできません。

ハンバーグもケーキもどちらもおいしいし、どちらも大事ですよね。

占いをするならば、まず、電話占いのランキングをチェックして惹かれる占い師を選びましょう。

大洋研究所の施設としては、いま筑波に30億円を投資して8000平方メートルの研究棟を建設中です。

現在の月島にある研究所も残していく方針で、研究員200名をいずれ増やしていくことになるでしょう。

研究開発費は1990年3月期で16億7000万円。

売上対比0・3%。

同業の日本水産が18億4800万円、売上対比0・4%に比較するとやや少ない感じがします。

食品企業のなかでは、味の素が売上対比3・6%、ヤクルト3%、キリンビール1・3%、ハウス食品工業1・0%と多いですが、だいたい022%から0・6%の水準に入っています。

大洋漁業の場合、ややもすれば鯨一頭とればこれだけ儲かるという比較論が生きていて・・・

地道に零細な利益を積み上げていく加工部門は育ちにくかったといいます。

問題がないわけではない、というのはその意味です。

・・・しかし、いずれにせよ総合的に見れば、まえの組織より改善されたことは間違いないようですね。

5事業本部とは、大洋研究所、生産事業本部、営業本部,貿易本部、製品事業本部です。

そのほかに各地域を担当する11の支社制を敷いています。

支社は事業本部の傘下に入り、販売を担当します。

支社の下部機構として31営業所があります。

さらに、荷受業として18の子会社が各地域に分散しています。

販売のネットワークは、全国を網羅しており、水産企業のなかでは随一です。

これら販売網は魚を主体にして構築されていますが、体質転換が実効をあげ、加工品に対しても魚と同じ機能が発揮できれば、大洋漁業のパンチカは強大になるでしょう。

生産工場が赤字部門だったのが、分社化により労務体系を本社と切り離して地域対応型に改め・・・

さらに社員の親方日の丸体質をなくすことによって、それぞれが帯を結べるようになりました。

それまでのように生産と販売が対立し、喧嘩の絶え間がなかったのと比較すると、まずうまくいっているほうではないかといいます。

もちろん問題がないわけではありません。

どこの会社でも生販の対立は深刻な課題です。

意見が対立し、議論し、最後は妥協にせよ合意を得て全社一丸になることができれば理想的でありますが・・・

マンモス企業の場合、小田原評定に陥ったり、感情的に対決することもありうるのです。

大洋漁業の本部制では、生産工場が従属的になるので対立は起きないでしょう。

しかし、販売の一方的な圧力により、生産の実情無視の全社的損失が発生する場合もあるだろうと思います。

そして本部の成績を優先して子会社を圧迫すれば、生産工場のモラル低下につながる危険性もあります。

どう宣伝されても日本人が自分たちの生活は豊かだと実感しない理由には、この種の日常的状態の貧しさがあまり変わらないことが関係しています。

反対に、アメリカやヨーロッパの豊かさには、保守の良さが大きく関係していると思います。

汚れた窓ガラスやタバコの吸殻の投げ捨てに平気なのと同類で・・・

さびに対する理解も、近代的生活の中にぜひ取り込まなければならない心得、ないしは、しつけです。

改めていうまでもなく、建造物・輸送機関・工場設備などの主要部分はロートアイアンなどを含む鉄鋼製であって・・・

その保守の良否が機能を左右します。

さびに耐える材料が見つからなければ、工業そのものが成立しないこともあります。

冬の時代に突入していた大洋漁業において、ぬるま湯につかることは許されるはずはありません。

そこで1982年に事業本部制の導入と分社化を決意しています。

・・・つまり分権化です。

本社を5事業本部に分割し、それぞれ常務取締役が本部長に就任しました。

そして生産工場をすべて分社化しました。

生産工場を子会社にするとき、子会社いじめが起きると反対の声も強かったそうですが、本部長が責任を持ち、生販一体の体制にすることでスタートしました。

つまり「あなたは売る人、私は作る人」では、業績の向上は望めないという考え方です。

・・・この結果は上首尾だったようです。

86年には、飼料部門の一部を子会社に移管しています。

新規事業推進室を設置して、商品のカタログ販売や外食産業への売り込みを強化し、さらに海外拠点を拡大しています。

そして1989年度には、自社漁携は北洋すりみを主体にして合理化が進み、ようやく収益が安定化するようになりました。

冷凍食品は商品を絞り込み、不採算部門を改善し、漁携部門の合理化もほぼ一段落したのです。

・・・これを機に、将来に向けて筑波に30億円を投じて研究所を建設し、基礎研究や商品開発部門を充実することにしています。

いま大洋漁業は、2百カイリ規制にはじまる長い冬の時代を通じて減量化し、ようやく健康体に戻って春を迎えようとしています。

まだまだ寒さはぶり返すだろうが、真冬に比べれば和らいでいるにちちがいありません。

なにしろ最盛期1万2千名もいました。従業員を減量と分社化により、1989年3月31日現在、3296名にまで減らしています。

新規事業をやりたくても手がない、というくらいにまで減量化してきたのです。

事業部制導入と分社化マンモス企業における最大の悩みは、社員の親方日の丸意識と組織の硬直化です。